دانشگاه آزاد الکترونیکی کارشناسی ارشد مدیریت بهداشت و خدمات درمانی

برخی اطلاعات مورد نیاز برای دانشجویان ورودی نیمسال اول ۹۴-۹۳

دانشگاه آزاد الکترونیکی کارشناسی ارشد مدیریت بهداشت و خدمات درمانی

برخی اطلاعات مورد نیاز برای دانشجویان ورودی نیمسال اول ۹۴-۹۳

آیا افراد چپ دست متمایز هستند؟


 افراد چپ دست چه کسانی هستند و چه رفتارهایی دارند شخصیت و ویژگی های این افراد به چه صورت است آن ها چه نوع مهارت هایی دارند می خواهیم برتری چپ دست ها را نسبت به راست دست ها تشخیص دهیم

 برتری یک دست یا چپ‌دست یا راست‌دست بودن فرد نشان‌دهنده تسلط نیمکره چپ یا راست مغز است. در میان افراد چپ‌دست نیمکره راست و در میان افراد راست‌دست نیمکره چپ مغز غالب است.

 به‌طورکلی، می‌توان مردم جهان را ازنظر برتری دست به چهار نوع چپ برتر، راست برتر، دو سو توان و دست برتر مخلوط تقسیم کرد. اکثر مردم جهان راست‌دست هستند و تنها ۱۰درصد مردم جهان را چپ‌دست‌ها تشکیل می‌دهند. افراد دست برتر مخلوط برای بعضی از کارها از دست‌راست و برای بعضی دیگر از دست‌چپ استفاده می‌کنند. افراد دو سو توان می‌توانند با هر دو دست خود هر وظیفه‌ای را انجام دهند. البته این را باید گفت که دو سو توان شدن مستلزم تمرین و راهنمایی از سوی دیگران است.

اکثر مردم جهان راست‌دست هستند و به این معناست که نیمکره چپ آنها غالب‌تر از نیمکره راست است. در میان افراد راست‌دست زبان به‌وسیله نیمکره چپ کنترل می‌شود. صحبت کردن و کارهای دستی مستلزم مهارت‌های حرکتی ظریفی است که معمولا توسط نیمکره غالب‌تر کنترل می‌شود. بر اساس این نظریه، می‌توان فرض کرد که تقسیم‌کار مغز در افراد چپ‌دست برعکس است.

پردازش کلامی در نیمکره چپ رخ می‌دهد و پردازش بصری- فضایی در نیمکره راست انجام می‌گیرد. علاوه بر این، افراد راست‌دست از تقسیم‌کار سازمان‌یافته‌ای برخوردار هستند. افراد چپ‌دست یک سیستم مغزی ناهمگون دارند که در آن ممکن است از هر دو نیمکره برای پردازش کلامی استفاده شود.

اینکه چه عواملی باعث برتری دست در افراد می‌شود هنوز یک راز باقی‌مانده است و تنها چند نظریه در مورد علت برتری دست در افراد مطرح است.

عوامل ژنتیکی: اگرچه برتری دست می‌تواند نشان‌دهنده یک الگوی ارثی پیچیده باشد، اما اسنادی وجود دارند که نشان می‌دهد در صورت
چپ‌دست بودن پدر و مادر احتمال چپ‌دست شدن فرزند آنها ۲۶ درصد است. باوجوداین، شناسایی یک ژن یا دسته‌ای از ژن‌ها که دربرتری دست موثر هستند عملی امکان‌ناپذیر بوده است.

عدم تقارن دهلیزی در دوره قبل از تولد: حالت جنین در سه‌ماهه سوم بارداری و حالت تولد کودک روی برتری دست تاثیر می‌گذارند.

در تاریخ گزارش‌هایی مبنی بر چپ‌دست بودن بعضی از افراد وجود دارد که نشان می‌دهند این افراد مورد تبعیض و حتی خشونت قرارگرفته‌اند و از چپ‌دست بودن خود خجالت می‌کشیدند، اما یافته‌های اخیر نشان‌دهنده این است که چپ‌دست‌ها در مقایسه با راست‌دست‌ها مزایایی دارند. بعضی از این مزایای جالب شامل موارد زیر است:

باهوش‌تر بودن: چپ‌دست‌ها به‌طور نامتناسبی بخش عظیمی از جمعیت باهوش‌های جهان را تشکیل می‌دهند. یک نظریه احتمالی در مورد این حقیقت این است که استفاده از هر دو نیمکره به آنها کمک می‌کنند تا حجم عظیمی از اطلاعات را پردازش کنند. نیمکره چپ مغز سبک تفکر کلامی و تحلیلی را پردازش می‌کند و نیمکره راست مغز با سبک تفکر خلاق و کل‌نگرانه در ارتباط است.

توانایی دید بهتر در آب: نتایج بسیاری از تحقیقات به این حقیقت اشاره‌کرده‌اند، اما دلیل این رابطه هنوز مشخص نیست. یکی از دلایل این حقیقت این می‌تواند باشد که چپ‌دست‌ها تمایل دارند اطلاعات را بر اساس داده‌های بصری پردازش کنند.

توانایی بهتر در انجام هم‌زمان چندوظیفه: ظاهرا در افراد چپ‌دست مکالمه‌های میان نیمکره‌های راست و چپ سریع‌تر پردازش می‌شود و تحقیقات نشان داده‌اند که افزایش این توانایی با افزایش برتری دست‌چپ در ارتباط است. افراد چپ‌دست قادرند به‌آسانی به سیلی از اطلاعات عظیم و سازمان نیافته بپردازند.

حافظه بهتر: اکثر چپ‌دست‌ها حافظه بهتری دارند و قادرند تاریخ دقیق رویدادها و گاهی از اوقات کلمات یک مکالمه را به‌طور دقیق به یادآورند. حافظه بهتر در افراد چپ‌دستی مشاهده‌شده است که در خانواده آنها نیز چپ‌دست‌های زیادی وجود داشتند.

مهارت بهتر در بازی‌های ویدئویی: واکنش‌های سریع، چابکی و مهارت‌های حرکتی ظریف این امکان را به چپ‌دست‌ها می‌دهد تا مهارت بهتری در بازی‌های ویدئویی داشته باشند.

توانایی بهتر در ورزش‌های تعاملی: اکثر بازیکنان راست‌دست با همتاهای راست‌دست خود تمرین می‌کنند، چون وقتی‌که با چپ‌دست‌ها مواجه می‌شوند احساس آمادگی نمی‌کنند. چپ‌دست بودن یک ویژگی سودمند برای بازیکنان است، چون می‌توانند به‌آسانی بر بازیکنان راست‌دست و چپ‌دست غلبه کنند.

خوب بودن در هنر: ازآنجایی‌که افراد چپ‌دست علاقه و تمایل بیشتری به اطلاعات بصری دارند، درنتیجه این افراد هنردوست‌تر و خلاق‌تر هستند.

یادگیری آسان‌تر در رانندگی: آز آنجایی که چپ‌دست‌ها قادر به انجام هم‌زمان چندوظیفه هستند، بنابراین عوض کردن دنده، چرخاندن فرمان و استفاده از ترمزها به‌طور هم‌زمان برای آنها کار آسانی است. یک نظرسنجی انجام‌گرفته در یکی از آموزشگاه‌های رانندگی نشان داد که ۵۷ درصد چپ‌دست‌ها بار اول در آزمون رانندگی قبول شدند، درحالی‌که تنها ۴۷ درصد راست‌دست‌ها بار اول در آزمون رانندگی قبول شدند.

بهبودی سریع‌تر پس از سکته مغزی: چپ‌دست‌ها از هر دو نیمکره خود استفاده می‌کنند و به همین دلیل است که چپ‌دست‌ها پس از سکته مغزی سریع‌تر از راست‌دست‌های سکته کرده بهبود می‌یابند. اغلب چپ‌دست‌ها می‌توانند از دست غیرغالب خود استفاده کنند و این نیز یکی از دلایل بهبود سریع است.

درآمد بیشتر: تحقیقات نشان داده‌اند که مردهای چپ‌دست در مقایسه با همتاهای راست‌دست خود ۱۳درصد درآمد بیشتری داشتند، اما زن‌های چپ‌دست در مقایسه با همتاهای راست‌دست خود ۵ درصد درآمد کمتر داشتند.

باوجوداین، افراد چپ‌دست ضعف‌هایی هم دارند که به بعضی از آنها اشاره می‌کنیم:
نگرانی چپ‌دست‌ها برای مرتکب شدن اشتباه بیشتر است و نسبت به نقد حساس‌تر هستند و به‌آسانی دستپاچه می‌شوند. شاید این ویژگی به این دلیل باشد که آنها اقلیتی در میان جامعه راست‌دست‌ها هستند.

سریع خشمگین می‌شوند. بعضی از تحقیق‌ها نشان داده‌اند که چپ‌دست‌ها در پردازش هیجان‌ها به‌وسیله نیمکره راست و چپ مغز خود دچار عدم تعادل می‌شوند.

احتمال خطر اختلال‌های روانی مانند اسکیزوفرنی، خوانش‌پریشی یا اختلال‌های بیش‌فعالی در چپ‌دست‌ها بیشتر است.

 

جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج

جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج


mbnqaجایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست 1987 ایجاد شد. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال 1988 انتشار یافت. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان‌های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه‌های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت‌های کوچک محدود بود، اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.

معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده‌اند که عبارتند از:

1. رهبری دوراندیش
2. برتری مشتری‌مدار
3. یادگیری شخصی و سازمانی
4. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء
5. تحرک و چالاکی
6. تمرکز بر آینده
7. مدیریت نواوری
8. مدیریت برمبنای حقیقت
9. مسئولیت‌های عمومی و شهروندی
10. تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش
11. دیدگاه سیستمی

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج1. رهبری 120 امتیاز
2. برنامه‌ریزی استراتژیک 85 امتیاز
3. تمرکز بر مشتری و بازار 85 امتیاز
4. داده‌ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن 90 امتیاز
5. تمرکز بر منابع انسانی 85 امتیاز
6. مدیریت فرایند 85 امتیاز
7. نتایج تجاری 450 امتیاز
جمع امتیازات 1000 امتیاز

 

1- جایزه مالکوم بالدریج

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج یکی از جوایز کیفیت معتبر در جهان همانند جایزه بنیاد کیفیت اروپا (E.F.Q.M) است. بالدریج یک مسابقه سالانه شبیه جایزه دمینگ برای قدردانی از شرکتهای آمریکایی است که در کیفیت و مدیریت کیفیت به موفقیتهایی نایل آمده باشند. اهداف‌ این‌ جایزه عبارتند از:

  • ارتقای آگاهی‌ از کیفیت‌ به‌ عنوان‌ یک‌ عنصر مهم‌ افزایش‌ در رقابت
  • فهم‌ نیازمندی‌های‌ اجرای‌ عالی‌
  • سهیم‌ شدن‌ در اطلاعات

این‌ جایزه، سه‌ گروه‌ واجد شرایط‌ را در بر دارد: شرکتهای‌ ساخت‌ و تولید، شرکتهای‌ خدماتی‌ و سازمانهای‌ تجاری‌ کوچک. ‌جایزه‌ بالدریج‌ یک‌ نشان‌ شیشه‌ای‌ با ارتفاع‌ 14 اینچ‌ بوده‌ که تاکنون‌ به شرکتهای زیر اهدا گردیده‌ است: سال‌ 1988: شرکت‌ موتورولا، سال‌ 1989: شرکت‌ میلیکن، سال 1990: شرکت‌ موتور کادیلاک، سال 1991: شرکت‌ صنایع‌ مارلو، سال 1992: شرکت AT&T، سال 1993: شرکت‌ لاستیک‌ ایمز، سال 1996: ارتباطات‌ مشتری شرکت AT&T، سال 1995: صنایع‌ آرمسترانگ.


2- معیارهای‌ جایزه‌ بالدریج
کمیته انتخاب‌کنندگان جایزه کیفیت آمریکا، توجه خود را بر هفت زیرمجموعه و معیار معطوف می‌سازد:

  • رهبری
  • طرح‌ریزی استراتژیک
  • مشتری‌مداری و بازارمداری
  • جریان و تحلیل اطلاعات
  • مدیریت منابع انسانی 
  • مدیریت فرایند
  • نتایج کسب و کار سازمان

3- اهداف جایزه مالکوم بالدریج
اهداف رسمی‌ جایزه بالدریج عبارتند از:

  • ترویج و توسعه آگاهی از کیفیت به عنوان عنصری مهم در رقابت
  • گسترش مشارکت در اطلاعات و راهبردهای موفقیت‌آمیز کیفی و تسهیم دستاوردهای اجرایی 

در این میان عوامل اصلی که اهداف فوق را در قالب نظام جایزه شکل می‌دهد، دو دسته‌اند:

  1. آمادگی شرکتها برای اقتصاد به شدت رقابتی در سطح جهانی
  2. ایجاد ابزاری قدرتمند جهت خودارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد و نتایج حاصله جهت طرح برای اقدامات بهبود

جایزه بالدریج، سعی دارد با تعمیق فرایند شناخت در داخل و بیرون سازمان، نسبت به شناسایی الگوهای موفق (Role-mode) و نیز با ترغیب سازمانها به آموختن و بهبود عملکرد در خلال فرایند فوق، به اهداف خود دست یابد. در حال حاضر نظام ارزیابی و رویکردهای جایزه بالدریج به عنوان کلید مدیریتی مهم در راه موفقیت برای شرکتها در سطح جهان تلقی می‌شود.


4- ارزشهای بنیادین جایزه مالکوم بالدریج

  • معیارهای کیفیت بر اساس نظر مشتری: کلیه مشخصه‌های کالاها و خدمات که برای مشتری ارزش محسوب می‌شوند و منجر به رضایت مشتری می‌شوند باید در نظام مدیریت کیفیت سازمان مورد توجه قرار گیرند.
  • رهبری: مدیریت ارشد سازمان باید جهت‌گیری سازمان را مشخص و ارزشهای سازمان را به گونه‌ای روشن و شفاف بیان کند. همچنین طرحها، نظامها، ساختارها و روشهای دستیابی به موقعیت برتر کیفیتی را توسعه دهد و در زمینه ایجاد و حفظ فرهنگ کیفیت در سازمان بکوشد.
  • تعهد به کیفیت در بلندمدت: دستیابی به موقعیت برتر در بازار و در زمینه کیفیت در صورتی میسر است که سازمان مایل به دادن تعهد و ایجاد تعهد در سازمان نسبت به مشتریان، کارکنان، سهامداران، تأمین‌کنندگان و جامعه باشد.
  • بهبود مستمر: دستیابی به بالاترین سطح کارایی، مستلزم اجرای موفق روشهای بهبود مستمر در سازمان است.
  • توسعه نیروی انسانی و مشارکت کارکنان در بهبود کارایی عملیات: سازمانها باید به دنبال راههایی برای درگیر کردن کارکنان در امر بهبود عملکرد سازمان و رضایت مشتریان باشند چرا که دستیابی به آرمانهای عملکرد سازمان، مستلزم بهره‌گیری از نیروهای کارآزموده و متعهد است.
  • کیفیت طراحی و اقدامات پیشگیرانه: توجه به کیفیت در مرحله طراحی و پیشگیری از مسایل کیفیتی، بسیار کم هزینه‌تر از اقدامات اصلاحی در مراحل نهایی فرایند تولید و عرضه محصولات است.
  • مدیریت بر اساس واقعیت: مدیریت سازمان و تصمیم‌گیری در سازمان باید بر اساس داده‌های حقیقی و اطلاعات دریافتی از مشتریان، بازار، کارایی کالاها و خدمات، عملیات، تأمین‌کنندگان و کارکنان باشد.
  • توسعه همکاری‌های داخلی و خارجی: همکاری‌های داخلی و خارجی جهت منافع متقابل واحدها و سازمانها باید برقرار شود.
  • مسئولیت پذیرش شرکت (سازمان) در قبال عموم: علاوه بر دستیابی به موقعیت برتر در حوزه کاری سازمان، باید به مسئولیتهای ملی و عمومی ‌خود توجه داشته و اقدامات لازم را در زمینه‌هایی چون حفظ اخلاقیات کاری، حفظ سلامت عمومی، ایمنی و محیط زیست و انتقال تجربیات موفق خود به جامعه تجاری مربوطه اجرا کند.
  • عکس‌العمل سریع: در بازار رقابتی کنونی میل فزاینده‌ای به کوتاه کردن سیکل عرضه کالا و خدمات به مشتری و پاسخ سریع‌تر به تقاضاهای مشتریان وجود دارد. بهبود در زمان پاسخ به مشتریان در عملیات و خدمات پشتیبانی منجر به کیفیت و بهره‌وری می‌شود.

5- نحوه‌ امتیازدهی‌ در جایزه‌ بالدریج‌
‌امتیازدهندگان‌ معیارهای‌ بالدریج‌ پس‌ از مشاهده‌ سازمان‌ با توجه‌ به‌ موارد زیر اقدام‌ به‌ امتیازدهی‌ می‌کنند. چگونگی‌ برآورده‌ کردن‌ نیازها و محل‌ ردیابی‌ آن‌ بایستی‌ مشخص‌ باشد. برای‌ امتیازدهی‌ یک‌ مورد، امتیازدهنده‌ ابتدا بهترین‌ دامنه‌ امتیازی‌ را که‌ با آن‌ مورد هماهنگی‌ دارد، انتخاب‌ می‌کند (مثلاً‌ 60-50). این‌ تصمیم‌گیری‌ نیاز به‌ توافق‌ کلی‌ ندارد. امتیاز واقعی‌ در داخل‌ دامنه‌ تعیین‌ شده، به‌ قضاوت‌ امتیازدهنده‌ در ارتباط‌ با آن‌ مورد بستگی‌ دارد.
توجه: معیارها به‌ دو قسمت‌ شیوه‌ و نتایج‌ تقسیم‌ شده‌اند که در قسمت‌ موارد شیوه‌ها، امتیاز 50% بیان‌ می‌کند که‌ شیوه‌ مورد نظر اهداف‌ اولیه‌ این‌ مورد را پوشش‌ می‌دهد. امتیازات‌ بالاتر بلوغ، تکامل‌ و دستیابی‌ بالاتر را بیان‌ می‌کنند. در قسمت‌ نتایج، امتیاز 50% یک‌ روند بهبود مشخصی‌ را در رابطه‌ با آن‌ مورد بیان‌ می‌دارد. امتیازات‌ بالاتر بهبود بیشتری‌ را در مورد عملکرد مشخص‌ می‌سازد.


6- اجرای‌ جایزه‌ ملی‌ کیفیت‌ بالدریج‌
‌اجرای‌ این‌ جایزه‌ توسط‌ انجمن‌ کیفیت‌ آمریکا صورت‌ می‌پذیرد. مرور امتیازدهی‌ و قضاوت‌ برای‌ تقاضاها شامل‌ مشاهده‌ سازمان، توسط‌ صدها سازمان‌ داوطلب‌ از شرکتهای‌ آمریکایی، دانشگاهها، دولت، مشاوران‌ و سایر سازمانها انجام‌ می‌پذیرد. این‌ داوطلبان‌ نقش‌ کلیدی‌ بسیار مؤثری‌ دارند. هیأت‌ ناظران، سازمان‌ را با سؤالاتی‌ درمورد فرایند مورد بررسی‌ قرار می‌دهند تا از انجام‌ فرایندهای‌ مناسب‌ و ایجاد بهبود مستمر، اطمینان‌ حاصل‌ کنند اما ناظران‌ در قضاوت‌ و ارزیابی‌ واقعی‌ متقاضیان‌ مشارکت‌ ندارند. هیأت‌ ممتحنین‌ از 200 نفر بر اساس‌ تخصص‌ و تجربه‌ آنها تشکیل‌ می‌شود.
فرایند این‌ جایزه‌ دارای‌ چندین‌ مرحله‌ است‌ که‌ اولین‌ مرحله، بهبود سالانه‌ معیار، راهنماها و فرایند کلی‌ جایزه‌ است. مرحله‌ بعدی‌ تکمیل‌ فرم‌ تعیین‌ شایستگی‌ توسط‌ شرکت‌ متقاضی‌ است‌ که‌ شرکت‌ متقاضی‌ بایستی‌ شایستگی‌ خود را به‌ اثبات‌ رساند. سپس‌ هر متقاضی‌ فرم‌ تقاضا را تکمیل‌ می‌کند. در ادامه‌ هر متقاضی‌ در چهار مرحله، مورد بازبینی‌ قرار می‌گیرد:

  • مرور توسط‌ حداقل‌ 5 نفر از اعضای‌ هیأت‌ ممتحنین
  • بازبینی‌ و بررسی‌ به‌ صورت‌ اجماع‌ و ارزیابی‌ متقاضی‌ با توجه‌ به‌ یافته‌های‌ مرحله
  • بازدید محل‌ سازمان‌ (کارخانه) برای‌ مرور امتیازدهی‌ در مرحله‌ دوم
  • بازنگری‌ قضاوت‌ انجام‌ شده‌ و ارایه‌ توصیه‌ها

کایزن یا بهبود مستمر چیست

کایزن یا بهبود مستمر چیست 

معنی اصلی واژه کایزن :
کایزن یعنی بهبود مستمر. بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران ، کارکنان و کارگران را در بر میگیرد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی ، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوما بهبود یابد.

فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه ، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد، پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پس از جنگ جهانی دوم بیشتر شرکتهای ژاپنی ناچار بودند که فعالیت خود را از صفر شروع کنند. مدیران و کارگران ژاپنی هر روز به مقابله با مشکلات جدیدی می رفتند و هر روز نیز پیشرفتهای جدیدی عایدشان می شد. خلاصه اینکه ادامه فعالیت شرکتها به پیشرفت بی پایانشان بستگی داشت و بدینسان کایزن به روش زندگی ژاپنی ها تبدیل شد. برای اینکه شرایط آن زمان ژاپن را باور کنید مثالی می زنم. در اولین سالهای پس از شکست ژاپن در جنگ جهانی دوم آقای کاراتسو مشاور فنی ماتسوشیتا به عنوان مهندس جوان کنترل کیفیت در شرکت تلگرام و تلفن ژاپن بکار اشتغال داشت نقل کرده است که : در آن زمان هر وقت می خواستم به کسی تلفن کنم حتما شماره اشتباه می افتاد. آجودان شرکت مک آرتور با مشاهده وضعیت نابسامان این شرکت ژاپنی تعدادی از کارشناسان کنترل کیفیت وسترن الکتریک آمریکا را برای برطرف کردن مشکلات این شرکت به ژاپن دعوت کرد. کارشناسان آمریکایی به مدیریت شرکت ما گفتند که تنها راه حل بکارگیری کنترل کیفیت است. ما با غرور به آمریکایی ها گفتیم که ما شیوه ژاپنی کنترل کیفیت را در این شرکت اعمال می کنیم. ولی وقتی آنها از ما خواستند تا برگه های کنترل کیفیت را نشان دهیم ما حتی نمیدانستیم برگه کنترل کیفیت چیست ...

با این اعتراف عاجزانه بود که تلاش برای بهبود شیوه های کنترل کیفیت ژاپن در اواخر دهه 1940 آغاز شد. نمونه این تلاش ایجاد کمیته فرعی کنترل کیفیت در اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن بود. تقریبا در همین زمان اتحادیه استانداردهای ژاپن سمینارهایی در زمینه کنترل کیفیت آماری بر پا کرد. در ژوئیه 1950 از دکتر دمینگ دعوت شد تا برای تدریس کنترل کیفیت آماری در یک سمینار هشت روزه که از سوی همین اتحادیه برپا شده بود به ژاپن سفر کند (دکتر دمینگ مشهور است به کسی که کیفیت را به ژاپنی ها آموخت). پروفسور دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید کرد و در خلال یکی از همین بازدیدها بود که پیش بینی مشهور خود را مبنی بر اینکه ژاپن به زودی سیل تولیدات دارای کیفیت مرغوب را به بازارهای جهان سرازیر خواهد کرد عنوان نمود. دمینگ در عین حال چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت حهت بهبود مداوم محسوب میشود را در ژاپن ارائه نمود. که به P.D.C.Aهم مشهور است. به معنای: طراحی- اقدام به پیاده سازی- کنترل نتیجه با آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. و این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند. در ژوئیه 1954 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از پروفسور جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کیفیت دعوت کرد. این اولین باری بود که موضوع کنترل کیفیت از بعد مدیریت فراگیر مطرح می شد. در نوامبر 1960 اولین ماه کیفیت ملی برگزار شد. در همین سال بود که پرچم ها و علائم کیفیت رسماً مورد استفاده قرار گرفت. سخنرانی پروفسور جوران در سال 1954 جنبه دیگری از کنترل کیفیت را مطرح ساخت : کنترل کیفیت از دیدگاه مدیریت. در حال حاضر کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای تمام عیار مدیریت در آمده و تمامی کارکنان شرکت را در بر می گیرد و با استانداردسازی توسط سازمان ایزو و انتشار استانداردهای سری ISO 9000 توسط کمیته فنی 176 اینک یکی از اصلی ترین ابزارهای مدیریت برای کنترل و ارتقاء سازمانی است.

کایزن چیست ؟

کایزن ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. 

KAI ZEN = KAIZEN 

بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان 


در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند . 

2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند. 

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند. این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد. 

مدیریت و کایزن 

اگر بخواهیم وظایف مدیران را برشمریم، به فهرست بلند بالایی از اقدامات ریز و درشت میرسیم که بسیاری از آنها در چارچوبهایی قابل دسته بندی است . دانشمندان علوم مدیریت بر همین اساس نظریاتی را خلق کرده اند که مهمترین کاربرد آنها، دسته بندی یا طبقه بندی این وظایف است. یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه بر می شمارد: 

1 هدایت و رهبری

2 سازماندهی

3 برنامه ریزی 

4 نظارت و کنترل 

5 هماهنگی 

گرچه نظریات دیگری نیز در این حوزه وجود دارد ، اما نظریه فایول با توجه به لحاظ کردن و در عین حال نقد اصولی دیدگاههای تیلور ، تا کنون به عنوان یکی از معتبرترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. چنانچه فارغ از سایر دیدگاههایی که در این زمینه وجود دارد، اصول فایول را به عنوان مهمترین وظایف مدیران بپذیریم، می خواهیم از دیدگاه کایزنی این اصول را بازبینی کنیم. از نگاه کایزن وظایف مدیریت بر دو دسته اصلی تقسیم بندی می شود که در نمودار زیر مشاهده می کنید. لازم به یادآوری است که در این جا منظور از مدیر تنها جایگاه رسمی و سازمانی وی مورد نظر نیست و هر فردی که در سازمان مسئولیت انجام کاری را دارد، مدیر یا به تعبیری دیگر اداره کننده آن کار فرض می شود. 

( هنری فایول ( 1925-1821 ) مهندس معدن که بعدها در حرفه مدیریت ادامه کار داد و نظریات خود را در این زمینه در دهه هفتاد عمر خود منتشر کرد و مورد استقبال علوم مدیریت قرار گرفت. برای اطلاع بیشتر از نظریات مدیریتی به کتاب تئوریهای سازمان و مدیریت نوشته آقای دکتر رحمان سرشت نشر موسسه فرهنگی انتشاراتی فرهنگی فن و هنر ، چاپ اول 1377 مراجعه کنید. )


مدل مدیریت کایزنی



همان طور که ملاحظه می کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد.

بنابر این از نگاه کایزن، کارکنان یک سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستاوردهای بهبود در سازمان خود باشند، اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است.

مدیریت تیلوری که نمود آن را در دیدگاه های فایول نیز ملاحظه می کنیم ، بر سازماندهی سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی بیشترین تاکید را دارد. در این نظام مدیریت، معمولا ارتباط سازمانی به صورت صدور دستور از بالا و عرضه گزارش از پایین تعریف می شود. در سازمان سطوح مدیریتی عمودی و تقسیم کار افقی وجود دارد که در نمودار زیر شمایی از آن را ملاحظه می کنید. 

اصول دمینگ 3

دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 میلادی چندان مورد توجه آمریکایی ها واقع نشد، در کشور ژاپن به گرمی پذیرفته و به تدریج راهبردهای پیشنهادی وی برای بهبود کیفیت کالاهای ژاپنی، این کشور را به یکی از کشورهای پیشرفته و برتر اقتصاد جهانی تبدیل نمود. اصول مورد نظر دمینگ در چرخه معروف وی به صورت زیر قابل نمایش است.

نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.

نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود که اساسا چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم. 



مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می کنید، مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود. 

مراحل اجرای کایزن عملی 
برای اجرای بهبود بهره وری با رویکرد کایزن عملی مراحل زیر پیش بینی شده است که در این کارگاه پنج روزه به تفصیل تشریح می شوند و شرکت کنندگان در دوره ، به طور عملی نیز آن را تمرین خواهند نمود : 

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید . 

2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید . 

3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید . 

4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید . 

5- نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید . 

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید . 

7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بدست آورید . 

8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید . 

9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید . 

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید . 

11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید . 

12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند . 

13- به سراغ مشکل بعدی بروید 

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید. 

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید. 

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد. 

4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60% از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید. 

6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟ 

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید. 

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید. 

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید. 

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات بزرگ همین نکات ریز است. 

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید. 

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید. 

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است. 

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید. 

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند. 

18- فراموش نکنید که 5 ت ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است. 

19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید. 

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید.

ساختار سلسله مراتبی تصمیم در سازمان

تیلور با تقسیم وظایف و تخصصی کردن فعالیت های یک سازمان ضمن این که به شیوه ای نظام مند سازمان را قابل اداره می کند، اما در شرایط رقابتی امروز جهان که مشتری حرف اول را در تعیین نوع و کیفیت خدمات مورد نظر می زند دیگر پاسخگو نیست. امروز مشتریان سازمان هایی که خدمات عمومی تولید می کنند، انتظارات دیگری دارند آنها به دنبال خدماتی می گردند که دارای سه ویژگی زیر باشد: 

1 ارزانتر از عرضه کنندگان خصوصی 

2 در مدت زمانی سریعتر از بخش خصوصی 

3 با کیفیتی که مطلوب اوست

در چنین شرایطی پاسخگویی به نیاز مشتری و انجام تغییرات متناسب با تحولات بازار، تنها از عهده سازمان هایی بر می آید که با شیوه های نوین مدیریت و سازماندهی آشنایی دارند. سازمان هایی که همچنان با نظام دیوان سالاری اداره می شوند، نسبت به تغییر و نیاز بازار حساسیتی ندارند و بسیار کند عمل می کنند. مشتری در این سازمان معمولا حق انتخاب ندارد. به طور خلاصه این سازمان ها با مشکلاتی روبرویند که در زیر به آن اشاره می کنیم:

سازمان های سلسله مراتبی با ایجاد دپارتمان های مختلف و لایه های متعدد مدیریتی ،عملا دیوارهای نامرئی در بین کارکنان خود ایجاد می کنند. در این سازمان ها ایستگاههای متعدد کار وجود دارد که برخی از آنها خود به گلوگاه تبدیل می شوند. هر کس مسئول کار خود است و از فعالیت همکاران خود اطلاعی ندارد. گردش اطلاعات و مستندات در سازمان به کندی صورت می گیرد. باین ترتیب اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در لایه های متعدد سازمانی ضمن آنکه دیر به دست مدیر می رسد، به دلیل پالایش های مصلحتی از دقت و روایی هم برخوردار نیست. در بهترین حالت این اطلاعات دیگر به روز نیستند و برای تصمیم گیری از کمترین ارزش ممکن برخوردارند.

در این سازمان ها چه باید کرد که پاسخگوی نیاز مشتری باشیم. آیا بر هم زدن ساختار سلسله مراتبی و ایجاد ساختارهای جدید به سرعت امکان پذیر است؟ تجربه اجرای تکنیک های تغییر از بالا و اجرای یکباره در سراسر سازمان خلاف این امر را ثابت می کند. فرهنگ سازمانی حاکم بر بسیاری از سازمان های کنونی اجازه تغییرات بنیادین را به هیچ وجه نمی دهد. از سوی دیگر دوره مدیریت در سازمان های ما کوتاه است و مدیران ما انتظار دارند در زمان معقولی، به نتایج ملموسی دست پیدا کنند. چه باید کرد؟ راز موفقیت را باید در رویکرد های بهبود که در زیر به آن اشاره می کنیم جستجو کرد.

کایزن چیست؟

کایزن چیست؟



متن نکته

کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان .

__________

در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد :

1- کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda ) باید حذف شوند .

2- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند ( Muri ) با یکدیگر تلفیق شوند.

3- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

این حرکت یا نهضت MU3 اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

__________

مراحل اجرای کایزن عملی

1- ناحیه نمونه را انتخاب کنید .

2- گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .

3- داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .

4- اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .

5- نظام آراستگی ( 5s ) را آغاز کنید .

6- مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .

7- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بیابید.

8- راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .

9- هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .

10- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .

11- موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .

12- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .

13- به سراغ مشکل بعدی بروید .

_________

اصول بیست گانه مدیریت در کایزن

1- نگویید چرا این کار انجام نمی شود. فکر کنید چگونه می توانید آن را انجام دهید.

2- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام نمایید.

3- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که همیشه راه بهتری هم وجود دارد.

4- اگر مرتکب اشتباه شدید ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید.

5- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر60%از تحقق هدف اطمینان دارید دست بکار شوید.

6- برای پی بردن به ریشه مشکلات 5 بار بپرسید چرا؟

7- گمبا محل واقعی رویداد خطاست . سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات محیط را حل کنید.

8- همیشه برای حل مشکل از داده و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.

9- برای حل مشکل بلافاصله به دنبال هزینه کردن نباشید. بلکه از خرد خود استفاده کنید. اگر عقلتان به جایی نمی رسد، آن را در همکارانتان بجویید و از خرد جمعی استفاده کنید.

10- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز مسئله را فراموش نکنید. ریشه بسیاری از مشکلات در نکات ریز است.

11- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور ملموس داشته باشد.

12- برای حل مسائل هر جا که امکان آن وجود دارد از واگذاری اختیار به زیردستان ابا نکنید.

13- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید.

14- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسئله به صورت گروهی است.

15- ارتباط یک طرفه دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر میکند. مدیریت ارشد باید با لایه های پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.

16- انسانها توانایی های فراوانی دارند. از الگوهای چند مهارتی و غنی سازی شغلی برای شکوفا شدن آنها استفاده کنید.

17- تنها فعالیت هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می کنند.

18- فراموش نکنید که 5s ، پایه و بنیان ایجاد محصولی با کیفیت است.

19- بر اساس الگوهای کار گروهی ، مسائل محیط کارتان را حل کنید.

20- حذف مودا ( اتلاف) فرآیندی پایان ناپذیر است. هیچ وقت از این کار خسته نشوید

نظام آراستگی 5S چیست ؟

نظام آراستگی 5S چیست ؟

5S یا نظام آراستگی منجر به پیشگیری از حوادث و افزایش بهره وری می گردد . شاید بهتر باشد بگوییم هدف نهایی 5S پیشگیری از اتلاف است . نظام آراستگی 5sاین نظام نخستین بار توسط ژاپنی ها به اجرا در آمد و نام این نظام هم تشکیل شده از پنج S است که در ادامه به تشریح پنج S  خواهیم پرداخت . قبل شروع بحث بهتر است یه این نکته اشاره شود که 5S پیش شرط اجرای موفقیت آمیز سایر سیستم ها  و مدلها می باشد و مزیت آن این است که در همه جا قابل پیاده سازی است .

جهت اطلاع از دوره آموزشی نظام آراستگی 5s بر روی دوره 5s کلیک نمایید
مقدمه
اجرای  5S برای رسیدن به هدف های متعددی اجرامی شود.برخی از مهم ترین هدف ها عبارتند از ایمنی و بهداشت ، بهره وری ، صرفه جویی در هزینه ها ،کیفیت و پیشگیری از خرابی ها در محیط هایی که بااجرای نظام آراستگی مدیریت می شوند ، اشیا زاید و غیر ضروری وجود ندارد و اقلام موجود با نظمی خاص مرتب می شوند و این امرتا حد زیادی موجب صرفه جویی و ایمنی محیط خواهد شد . اجرای منظم مراحل نظام آراستگی محیطی پاکیزه وبهداشتی رافراهم می آورد و از همه مهم ترتلاش برای ایجاد عادت های صحیح درکارکنان مهم ترین عامل درتحقق محیط های آراسته است واین مهم دراجرای بند پنجم حاصل خواهدشد. وجودمحیطی سامان یافته ازلواز
قبل از ارجای نظام آراستگی 5sم تولید یاارائه خدمات باکیفیت است.

از ضرورت های مقدم بودن اجرای این نظام می توان به نمونه های زیر اشاره گردد:

سرعت دستیابی افزایش می یابد
نتایج برای همه ی افراد قابل درک است .
محیط کاری تمیز و سازمان یافته خواهد شد .
عمر وسایل و آلات کار افزایش می یابد
هزینه پیاده سازی پایین

پیشینه

شروع چنین حرکتی را به ژاپن نسبت می دهند اما امروزه بسیاری از کشور ها ، این نظام را به اجرا در آورده اند . به ویژه کشور سنگاپور که نظام آراستگی را به عنوان یک نهضت ملی شروع کرده است .
سیستمی تحت عنوان 5S ، برای اولین بار بعد از جنگ جهانی دوم ، در ژاپن شکل گرفت . ولی ایده اولیه این سیستم ، ژاپنی نمی باشد . ژاپنی ها با الگو برداری از برخی صنایع آمریکایی و اروپایی و پس از توسعه و سیستماتیک نمودن آن ،  این 5S  را ارایه نمودند .
الگوهای اولیه ای که مورد استفاده ژاپنی ها قرار گرفت شامل سه دسته از صنایع آمریکایی و اروپایی می باشد . دسته اول صنایعی می باشند که رعایت بهداشت ، تمیزی ونظم از زیر ساختهای اساسی آن می باشد ، مانند صنایع بهداشتی و دارویی یا صنایع میکروالکترونیک که عموما نیازمند محیطی تحت عنوان اتاق تمیز یا  " Clean Room " می باشند.
دسته دوم ، سازمانهای خدماتی مانند هتل ها ، سوپر مارکتها ، کتابخانه ها و مراکز تفریحی را در بر می گیرد . در این سازمانها ، مشتری با محیط سازمان تماس مستقیم و نزدیک دارد حساسیت بالای مشتریان اینگونه از سازمانها به تمیزی ، نظم و سرعت پاسخگویی به  خواسته هایشان ، موجب می شود که این سازمانها برای بقا و رقابت ناچار باشند که اصول خاصی را رعایت نمایند .بطور کلی در آمریکا رعایت اینگونه از اصول ( چه اجبار قانونی باشد و چه الزام عرفی و صنفی ) در زمینه هایی که مرتبط با بهداشت و سلامتی انسانها می باشد،     " خانه داری خوب .. یا "Good House Keeping" نامیده می شود .
دسته سوم ، شامل سازمانهای پیشرویی می باشند که به اهمیت مباحثی مانند انسان - ماشین، انسان – کار و انسان  –  محیط توجه خاصی نموده و تلاش نموده اند که ارتباطی منطقی و سالم بین " انسان -  ماشین- کار " پدید آورند .

عبارت « پنج اس » 5S  براساس حروف ابتدای پنج واژه ژاپنی انتخاب شده است:
ساماندهی Seiri
پاکیزه سازی Seiso
نظم و ترتیب Seiton
استانداردسازی Sekitsu
انضباط Shitsuke
در ادامه مبانی و اصول هر یک از پنج واژه 5S شرح داده می‌شود.

ساماندهی (سازماندهی ، تفکیک و تعمیر  یا  Seiri )

در دیدگاه 5S ،  سامساماندهی Seiriاندهی عبارت است از نظم دادن به کلیه اجزای یک سازمان جهت نیل به اهداف. از دیدگاه « پنج اس » ساماندهی به معنای تشخیص ضرور از غیرضرور، اتخاذ تصمیمات قاطع و اعمال مدیریت اولویتها برای رهایی از غیرضروریها است. در دیدگاه « پنج اس » ، ساماندهی امری دشوارتر از قراردادن اشیاء در گوشه‌ای می‌باشد و هدف ایجاد نظمی مطلوب و مناسب است. به منظور موفقیت در ساماندهی می‌بایستی به اولویت بندی پرداخت. به طور خلاصه این S به معنی جدا کردن آنچه ضروری است از غیر ضروری ها می‌باشد. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:


-  تفکیک اشیاء ضروری از غیر ضروی ( مشخص کردن ملزومات اداری که در اطراف شما وجود دارد و طبقه بندی آنها با توجه به اولویت استفاده از آن ، تفکیک فرمهای از رده خارج و فرمهای در گردش ).
- اشیایی را که استفاده نمی کنیم دور بریزیم ( دور ریختن برگهای زائد ).

نظم و ترتیب (Seiton )

نظم و ترتیب Seitonدر دیدگاه 5S ،  نظم و ترتیب عبارت است قرار دادن اشیاء در مکانهای مناسب و مرتب به نحوی که بتوان از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. نظم و ترتیب راهی است برای یافتن و بکار بردن اشیای مورد نیاز ، بدون انجام جستجوهای بیهوده. هنگامی که هر چیز با توجه به کارکرد و در نظر گرفتن کیفیت و ایمنی کار در جای مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل کار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدین منظور باید همه وسایل، اقلام و فرمهای مورد نیاز را که قبلا در اس یک  شناسایی نموده و کارکرد هر یک از آنها را نیز مشخص نموده‌ایم را در جای مناسب قرار دهیم به نحوی که با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت دیگر قرار دادن اشیا در بهترین مکان به بهترین طریق ممکن و امکان دسترسی به آن با حداکثر سرعت (زیر 30 ثانیه). نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
-  اشیایی را که غالباً استفاده می کنیم، در محل کار قراردهیم (تجهیز میزهای افراد به ملزومات اداری)
-  اشیایی را که به ندرت استفاده می کنیم در جایی دور از دسترس قرار دهیم (استفاده از سیستم بایگانی مناسب به طوری که سوابق کاری سالهای گذشته در جاهای دورتری قرار گیرد، استفاده از کتابخانه یا قفسه های مخصوص جهت قرار گرفتن کتابها و جزوات و دستورالعملها)
-   برچسب گذاری و شناسایی کلیه زونکنها، فایلها، قفسه ها ( برچسب گذاری فایلها به نحوی که نشان دهنده محتویات آن باشد)
-  استقرار هر چیز در جای مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فایلها و قرار دادن ملزومات اداری در جای خود، استقرار و طبقه بندی فرمها در قفسه های مخصوص، استفاده از کازیه جهت طبقه بندی نامه ها و یا کارهای در دست اجرا).
-   آوردن و بازگرداندن هر چیز در حداقل زمان (بازگرداندن زونکن سوابق به محل بایگانی، مرتب کردن اقلام و وسائلی که روزانه با آن سر و کار داریم، قرار دادن صندلی پشت میز کار در هنگام ترک محل کار).
علامت گذاری محدوده ها و محل استقرار اشیاء و شناسایی افراد ( تابلو های مشخص کننده نام افراد و یا استفاده از تگهای شناسایی، مشخص شدن محل استقرار خودروهای شرکت، طراحی جانمایی میز کاری افراد ).
-   نظم و ترتیب در تابلوی اعلانات ( نصب پلاکاردهای تبلیغاتی شرکت در جاهای مناسب).
-  طراحی اعلانات به نحوی که خواندن آنها آسان باشد ( استقرار مناسب مانند در معرض دید بودن، طراحی زیبا و خوانا بودن ).

پاکیزه سازی (  Seiso )

پاکیزه سازی Seisoدر دیدگاه 5S پاکیزه سازی عبارت است از دور ریختن زوائد و پاکیزه کردن اشیاء از آلودگیها و مواد خارجی. به عبارت دیگر پاکیزه سازی نوعی بازرسی است. بازبینی و پاکیزگی محیط کار برای حذف آلودگی مورد تأکید در این بخش از نظام «پنج اس»قرار دارد. برخی از لوازم، تجهیزات و مکانها لزوماً باید بسیار پاکیزه و عاری از هر نوع آلودگی نگهداری شوند. بنابراین لازم است که آنها را دقیقاً شناسایی نموده و بر این باور بود که پاکیزه سازی تنها تمیز کردن محل کار و لوازم موجود در آن نیست بلکه پاکیزه سازی امکان انجام بازرسی و بازبینی را نیز بایستی فراهم آورد. به عبارت دیگر پیشگیری از کثیفی و پاکیزه نگه داشتن مداوم محیط، اموال و افراد و حذف و یا کنترل آلودگی و یادآوری این نکته که محل کار خود را همانند خانه خود بدانیم. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
-  تعریف مسئولیتهای تمامی افراد برای پاکیزگی محل کار (حفظ نظافت و پاکیزگی محیط کار هر یک از پرسنل، پاکیزگی و نظافت البسه پرسنل ).
-   انجام بازبینی و پاکیزه سازی مستمر توسط مجری ارائه خدمات
-  شناسایی و رفع خرابیهایی که در اثر نشتی ها فرسایش ها، ترک ها و غیره بوجود آمده است
-  شناسایی منابع آلودگی و سعی در حذف و یا کنترل آن
-   تمیز کردن محل کار (شستشوی مرتب با مواد ضدعفونی کننده، نظافت در انبار، جمع آوری لوازم مستعمل، تمیز کردن هر چیز بلافاصله بعداز کثیف شدن).
-  حذف آلودگیهای گرد و غبار (استفاده از تهویه مطلوب در انبار و سالن ها، استفاده از فیلترهای صافی هوا، استفاده از کاورها، قرار دادن اقلام و اشیا در محفظه های دربسته).
-  پاکیزه کردن محلهایی که از چشم افراد به دور است (زیر میزها، گوشه های اتاق، زیر ملزومات اداری و تجهیزات فنی، پشت پرده پنجره ها، فایلها، کشوها و...).

استانداردسازی (   Seikitsu )

استاندارد سازی Seiketsuدر دیدگاه 5S ، استانداردسازی عبارت است از کنترل و اصلاح دائمی سازماندهی ، نظم ، ترتیب و پاکیزگی. تاکید اصلی در استانداردسازی متوجه مدیریت است که با استفاده از چک لیستهای مناسب و استاندارد کردن مقررات با استفاده از نوآوری و خلاقیت، محیط کار را به نحوی استاندارد و کنترل نماید که همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گیرند. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
-  بازبینی دوره ای (تشکیل کمیته بازرسی، بازرسی و بازدید از مجموعه تحت پوشش، برگزاری ممیزی داخلی).
-   استفاده از علائم و نشانه ها ( علائم نشاندهنده جهت و راهنما ).
-   علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص (در انبار مواد شیمیایی، تجهیزات با فشار کارکرد بالا ).
-   علایم مربوط به تجهیزات خاموش کننده ( علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای سیستم اطفای حریق، تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع ).

-   تمهیدات پیشگیری از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوین دستورالعملهای کاری برای استفاده از تجهیزات ویژه ).
-    برچسبهای نشاندهنده میزان دقت ابزار ( نصب میزان دقت تجهیزات و تاریخ اعتبار و کنترل برای آنها ).
تدوین دستورالعمل اجرای سیستم
- تشکیل جلسات کمیته راهبری ، بررسی نتایج بازرسی های دوره‌ای و اخذ تصمیمات لازم برای پیشبرد اهداف 5S
-   فعالیتهای لازم توام با مسابقاتی برای ساماندهی، مرتب کردن و تمیز کردن هر چه بهتر ( در نظر گرفتن یک معیار در ارزیابی نمایندگیها و تعیین واحد نمونه در شرکت و اختصاص یکی از پارامترهای ارزیابی ماهیانه پر
سنل به امر پاکیزگی محل کار ).

 

انضباط ( Shitsuke )انظباط Shitsuke

در دیدگاه 5S ، انضباط عبارت است از آموزش عادات و توانایی هایی جهت انجام یک وظیفه خاص. نکته اصلی در اینجا ایجاد عادات درست به جای عادات نادرست است. این کار را باید از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه آغاز نمود. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد. به عبارت دیگر انضباط فرآیند تکرار و تمرین انجام یک کار است. مثلاً کاملاً ضروری است که رعایت مقررات ایمنی برای افراد به صورت یک عادت درست درآید. نمونه هایی از اجرای این S را می توان بصورت زیر فهرست نمود:
- تمرین نظم و ترتیب ( آموزش ، نظارت مستمر ، ارزیابی و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط ).
- تمرین وقت شناسی ( آموزش استفاده بهینه از زمان، بخصوص در بخش تعمیرات در سالنها و برقراری جلسات ).
-  توجه به زیباییها و رعایت ظواهر ( استفاده از لباسهای کار مناسب در اداره و یا سازمان ).

اقدامات لازم برای  پیاده سازی 5S

گام نخست پیاده سازی 5S  -  تعریف مسولیتها :

در گام اول  پیاده سازی 5S تعیین میشود که که هر یک از مسئولیتها بر عهده کدام یک از بخشهای سازمان می باشد

گام دوم پیاده سازی 5S  -  تشکیل کمیته 5S  :
اعضای کمیته 5S به این صورت انتخاب میشوند : از هر بخش یک نفر مسئول اجرای مصوبات کمیته در بخش محل فعالیت خود میشود.و در ضمن یک نفر بعنوان دبیر کمیته مسئول انجام کارهای اداری میشود.

گام سوم پیاده سازی 5S    _ اجرا  :

این گام معمولا شامل پنج فاز می باشد.

فاز اول گام اجرای پیاده سازی 5S  :

در فاز اول هر فرد باتوجه به محل کار خود لیستی از کلیه اقلام موجود و همچنین ضروری و غیر ضروری بودن هر یک را مشخص کرده و در فرمی به نام فرم اقلام موجود وارد میکند.
سپس کار تفکیک اقلام صورت میگیرد.قسمتی از محل کار بعنوان اقلام غیر ضروری تعیین میشود و اقلام تا تعیین تکلیف اقلام غیر ضروری(دور ریختن،تعمیر،فروش و...) در آن محل باقی میمانند.

فاز دوم گام اجرای پیاده سازی5S  : نظم وترتیب

پس از تعیین تکلیف اقلام ضروری و غیر ضروری، دسته بندی اقلام ضروری بر اساس ماهیت تواتر نیاز صورت می پذیرد.

در مرتب سازی و اجرای فاز نظم و ترتیب به نکات زیر توجه میشود :

•    برای انبار کردن و ذخیره کردن اقلام ، از روش اولین استفاده گردد. (FIFO) وارده اولین صادره
•    برای هریک از اقلام ، مکان مشخصی در نظر گرفته شود.
•    کالا ها، اقلام و محل قرار گرفتن آنها باید به صورت سیستماتیک برچسب گذاری شود.
•    اقلام و اشیاء طوری قرار گیرد که با صرف حداقل زمان ممکن ، قابل دسترسی باشد.
•    اقلام و اشیاء طوری قرار گیرد که به آسانی قابل دسترسی باشد.
•    وسایل و ابزار ویژه و خاص از وسایل عادی مجزا نگهداری شوند.
•    ابزار و وسایلی که مرتبا مورداستفاده قرار می گیرند در نزدیکی کاربران قرار گیرد.   
همچنین فعالیتهای زیر برای اجرای کامل این فاز می بایست صورت پذیرد:

برچسب گذاری
در این مرحله کلیه کازیه های هر میزتوسط برچسبهای مخصوص مشخص شده و ترتیب قرار گرفتن نامه ها بر اساس تاریخ آن می باشد.
کلیه اتاقها مجهز به ساعت دیواری (حتی الامکان متحدالشکل) باشد.
- برای وسایل شخصی پرسنل مانند کیف ، چادر، کت و…در هر اتاق مکان مناسبی جهت نگهداری در نظرگرفته شود به طوریکه ایجاد مزاحمت برای سایر افراد ننماید.
کلیه زونکن ها از نظر نظم و ساماندهی توسط برچسب مخصوص نامگذاری میشود.

فاز سوم گام اجرای پیاده سازی5S  : پاکیزه سازی

قبل از مرتب سازی و جایگذاری اقلام ابتدا می بایست نظافت اساسی و پاکیزه سازی اساسی در کل ساختمان صورت پذیرد. پس از انجام پاکیزه سازی کلی و قرارگرفتن اقلام بر سر جای خودپاکیزه سازی جزیی به صورت برنامه روتین هفتگی صورت خواهد پذیرفت.
پاکیزه سازی کلی
برای اجرای پاکیزه سازی کلی ، محیط کار به صورت کلی ارزیابی و موارد آلودگی ، خرابی ، شکستگی ، نشتی ، فرسایش و.... شناسایی و اعلام میشود. مسوول انجام ارزیابی محیط توسط کمیته پنج اس مشخص میشود.
فرد یا افراد مسوول اقدام به بازبینی از قسمتهای مختلف نموده و طی گزارشی موارد خرابی را به این کمیته گزارش می دهد. در جلسه کمیته پنج اس این گزارش بررسی و صورت جلسه ای جهت رفع عیب موارد اساسی مشخص می گردد .
پاکیزه سازی جزیی و روزمره
گروه خدماتی ، به صورت روزمره اقدام به انجام فعالیتهای پاکیزه سازی  ( شامل : سرویس بهداشتی ، معابر لوازم اداری و کامپیوترها و ... ) جهت حفظ پاکیزگی و نظافت محیط می نمایند.
فاز چهارم گام اجرای پیاده سازی5S  : استاندارد سازی

- برای کلیه اتاقهای ساختمان کد گذاری یا شماره گذاری صورت گرفته و نام واحد یا اداره توسط تابلویی در بیرون اتاق و کد اتاق بر روی آن شناسایی می شود.
•    کد و نام هر اتاق به صورت تابلو راهنما تهیه شده و در محلهای عمومی نصب میگردد.
•    برای هر کدام از ساختمانها نقشه جانمایی تهیه شده و شماره اتاقها برروی آن مشخص گردیده و در محلهای عمومی نصب میگردد.
•    کلیۀ موارد و پارامترهای در نظر گرفته شده در جلسات کمیته راهبری به صورت مستند درآمده و درقالب دستورالعمل اجرایی پنج اس به کلیۀ واحدها ابلاغ می شود.
•    از علائم استاندارد برای علامتگذاری محدوده های خطر و یا مراقبت خاص( در انبار مواد شیمیایی , تجهیزات با فشار کارکرد بالا ... ) ، تجهیزات خاموش کننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسایل ایمنی و راهنمای از سیستم اطفای حریق، تابلوهای سیگار کشیدن ممنوع ... ) استفاده می شود.

فاز پنجم گام اجرای پیاده سازی5S  :: انضباط

ایجاد انضباط و نهادینه کردن آن در مجموعه از طریق آموزش شیوه های درست انجام کار به افراد و تمرین دادن آنان در این زمینه صورت می پذیرد. همچنین این تمرینها از طریق وضع مقررات و پیروی جدی از آنها تحقق می پذیرد.


پس از اجرای نظام آراستگی 5S

مشکلات اجرای 5S :
موانع و مشکلات اجرای نظام 5S که عمده ترین موانع و مشکلات عبارتند از :
•    عدم آموزش کافی کارکنان جهت اجرای صحیح سیستم
•    عدم شناخت کافی از این نظام و توانائیهای آن و عدم حمایت لازم مدیران ارشد.
•    عدم توجه به تداوم اجرای اصول5S و بلند مدت بودن اجرای آن
•    ساده انگاشتن نظام 5S  و عدم بررسی عمیق آن
•    تصویر و برداشت ناصحیح از هزینه بر بودن اجرای این نظام در اوایل اجرای آن
با وجود مشکلات فوق الذکر پیاده سازی اصول 5S با کمک متخصصین و مشاورین کار آمد بسیار ساده بوده و به محض قدم نهادن در آن، مراحل بعدی با کیفیت مطلوب تر قابل اجرا می باشد.

مزایای اجرای نظام آراستگی 5S :

•    جلوگیری از انباشته شدن ضایعات
•    افزایش درآمد ناشی از فروش به موقع و مقرون به صرفه ضایعات صنعتی به علت تفکیک کردن آنها
•    استفاده از قفسه بندی و ارتفاع در چیدمان مواد و صرفه جویی در سطح اشغال محیط کار
•    جلوگیری از آتش سوزی، احتراق، انفجار، سقوط اجسام و سایر حوادث مشابه در اثر کاهش تراکم مواد زائد و ضایعات و مراقبت از آنها.
•    جلوگیری از دور ریختن مواد، قطعات سالم به همراه ضایعات و زوائد
•    جلوگیری از گم شدن و یا مخفی ماندن، مواد، قطعات و ابزار در هم با یکدیگر در اثر انباشت نامنظم آنها.
•    سهولت در رفت آمد لیفتراکهای دستی و لیفتراکها در محیط کار
•    نمایان بودن قطعات، ابزار و مواد در قفسه ها و جلوگیری از پنهان شدن آنها از چشم
•    جلوگیری از هر گونه نشت آب، روغن، گاز، باد و سایر مواد به منظور ایجاد ایمنی و جلوگیری از ضایع شدن و نیز صرفه جویی در انرژی.
•    پاکیزگی سطح محیط کار و جلوگیری از لغزیدن کارکنان و زمین خوردن آنها و بروز حوادث در حین کار
•    رنگ آمیزی مرتب محیط کار و ماشین آلات و نیز تجدید خط کشی ها
•    ایجاد فرهنگ پیشگیری به جای تعمیر
•    رعایت بهداشت، سلامتی و ایمنی کارکنان
•    کاهش خستگی و آزردگی های ناشی از کار در محیط شلوغ ، نامطبوع و حادثه ساز
•    انجام خانه تکانی های روزانه ، هفتگی ، فصلی و سالانه توسط کارکنان به منظور مشارکت عمومی در آراستگی
•    آمادگی مستمر و لحظه ای محیط کار برای بازدیدهای غیر مترقبه مشتری و هر بازدید کننده مهم دیگر از محیط کار

عوامل موفقیت اجرای نظام  5S

برخی از عوامل موثر در اجرا و پیاده سازی موفق نظام آراستگی 5S عبارتند از:
•    حمایت و پشتیبانی کامل و قاطع مدیریت ارشد و تاکید بر آگاهی کامل آنها از نظام آراستگی 5S
•    بستر سازی ، زمینه سازی و فرهنگ سازی مناسب در این زمینه
•    آموزش مستمر در کلیه سطوح(مدیران ارشد، میانی و کلیه کارکنان) جهت توجیه اهداف، منافع و استاندارد ها و مکانیزم عملکرد در نظام 5 اس
•    انتخاب افراد آگاه و دلسوز، علاقه مند و پیگیر برای مسئولیت های اجرایی نظام 5S
•    مستمر بودن و تداوم اجرای نظام 5S
•    تهیه دستورالعمل های اجرایی ، چک لیست های ارزیابی و ممیزی و انجام ارزیابی های دوره ای برای بهبود روش های پیاده سازی و افزایش اثر بخش نظام آراستگی 5S
•    تهیه و اجرای روش های تشویقی و تنبیهی مناسب در جهت اجرای موفق تر نظام آراستگی 5S
•    تعهد مشارکت مداوم مدیر ارشد و حمایت کامل مدیریت ارشد